导言

世间万物依靠裂变生生不息，演绎精彩。企业的成长也不例外——要在残酷的竞争、变化的环境中持续发展、基业常青，就必须具有强壮的裂变基因，裂变往往意味着新商业机遇的出现。把握得当，就能在商业竞争中先发制人、拔得头筹。

龙头房企碧桂园正在进行新一轮大刀阔斧的组织架构变革。

据最新消息称，碧桂园决定对21个区域进行调整，其中15个区域被拆分，拆分后新增26个区域。此轮调整后碧桂园下辖区域达到73个。

继今年2月合并29个区域，今年3月调整广东、贵州等区域，这已是碧桂园今年进行的第三次大刀阔斧的组织架构变革。

调整背后：“合适的才是最好的”

据内部人士消息，此次被拆分的15个区域涉及到沪苏、安徽、湖北、广西等传统大区，另外有6个区域的管辖项目范围等出现调整。

据不完全统计，自2019年3月总部精简为13大中心起，碧桂园已进行了6次较大规模的组织架构优化，涵盖总部、区域、项目各个层面。今年2月以来，碧桂园又陆续对多个区域进行了合并，涉及30余个区域。

然而，刚刚进行了一轮大规模合并之后，碧桂园又对15个区域进行裂变细分。此番“前后矛盾”的操作背后到底有着怎样的逻辑和考量？

比照几次大规模的区域调整可以发现：前几次合并主要是将一些规模较小、项目较少的区域进行整合，例如合并京东北、天津区域为天津区域，合并莞深、深圳区域为莞深区域，合并佛肇、肇庆区域为肇庆区域等。

碧桂园方面表示，合并的目的是为了更好地整合资源，提升工作效率；而此次调整则是将市场规模及管理半径较大的区域进行拆分，进一步对当地市场聚焦深耕。

以此次一分为四的湖南区域为例，据《中国建设报·中国房地产》了解，湖南是碧桂园走出广东迈向全国的首站，在湖湘市场深耕15年，连续多年保持当地市场占有率第一，销售额超过当地第二、三、四名的总和。原沪苏区域去年全口径销售规模约870亿元，在2019年全国百强房企销售排行榜上可排在40位左右，销售规模已连续三年位居集团第一，此次也是一分为四。

“合适的才是最好的。”接近碧桂园的人士称，碧桂园上至总部、下至区域和项目的组织优化一直在持续进行中。“既然是调整就不会是简单地合并或拆分，而是会考虑区域运营的‘合适规模’，综合考虑市场容量、业绩规模、管理半径以及管理团队的成熟度和运营能力等因素进行相应调整，比如对偏小的临近区域进行合并，对过大的区域进行细分裂变。”

“沪苏、安徽、湖南、湖北、广西这样的区域就具备进一步细分裂变的客户、业务和团队基础，裂变之后的区域新格局可以更加精细化地聚焦当地市县市场，更有利于集约资源，提升效能。”上述人士表示。

碧桂园方面称，组织结构调整总的目标还是总部精干高效，区域做强做优，项目做一成一。未来将继续遵循“坚持占领三四线、坚定下沉五六线、谨慎布局一二线”的战略布局，强化对区域市场的研究，根据区域具体情况灵活调整。

正如碧桂园董事局主席杨国强所说，“市场并不是我们说了算，而是有自己的规律，每个地方也有不同的市场需求，我们一定要敬畏市场，遵照市场规律办事。”

在他看来，每个城市都有独特的竞争要素。“我们怎么能够有足够的才华去应对，实现项目做一成一？最重要的是竞争力。要主动思考我们的竞争力在哪里，我们是不是能够在所有地方都做到最好。”

在此前4月初的碧桂园管理会议上，碧桂园集团总裁莫斌也曾放出信号，“未来碧桂园还有可能会根据市场、内部管理的需要进行细分，然后聚焦深耕、提高效能。另外，总部的精干高效还要继续进行。”

让组织活力更旺盛，创造更多价值

区域的合并拆分必然伴随着人事调整。就像莫斌所说，“通过裂变，让更多优秀的人才走向关键岗位”。据《中国建设报·中国房地产》了解，在最近的数次调整中，碧桂园天津、内蒙等区域总裁的选拔，均采用了公开竞聘的方式，真正实现“能上能下、优胜劣汰”。

在杨国强看来，人才是企业最稀缺、最宝贵的资源。在人才的选拔和使用上，他一向坚持任人唯贤。“我们要为有才华、品德好、肯负责、够努力的人提供实现精彩人生、参与社会进步的机会。”在5月6日的碧桂园集团月度管理会议上，杨国强说，要大力推动“三有人才”的主动拓展，增强企业发展动力。

他认为，优秀人才最根本的就是有竞争力，“对于不学习、不努力、不进步和做不好的人，位置多高都会被淘汰。”

莫斌对“三有人才”进行了解释：在区域项目的拓展中，区域总应该亲自披挂上阵，对于合作伙伴，要换位思考，坚守诚信。全集团员工都要做到内在驱动，上下同欲。

事实上，碧桂园在过去几年就引进并培育了大量人才，如超级碧业生、未来领袖等。据了解，碧桂园很早就启动了面向校园优秀毕业生的“碧业生”计划，2013年又启动了面向博士的“未来领袖”计划，体系化地在企业内部培养高端人才。《中国建设报·中国房地产》获悉，在这两大人才计划的引导下，目前碧桂园已有超1000名博士，其中34名已晋升为区域总裁、副总裁以上级别的核心管理人员，有出生在1990年左右的年轻人已成为区域总裁，还有超过300名晋升为项目总经理，总监级人才更是数以千计。

在今年3月集团高层管理会议上，莫斌强调了“1+3”、丛林生态、纵向轮岗、创造价值等关键词，他表示：“公司永远在进步，不同阶段有不同的调整。希望这种锻炼激活人才，让组织活力更旺盛，创造更多的价值。”

业内人士表示，碧桂园多年来在人才战略上的大手笔，扎实的人才培养计划，为企业储备了大批高素质的员工和后备管理人才，这一重要的战略资源极大地提升了碧桂园适应市场变化进行灵活应对的能力；而碧桂园持续进行的组织优化调整，以及公司业务大规模发展，也为有能力的优秀人才提供了丰富的实践锻炼机会。

“唯一不变的是永远都在变”

“昨天的成绩不算什么，世界永远都在变，永远都要努力才是。”杨国强曾多次强调，“碧桂园唯一不变的是永远都在变。”

事实上，碧桂园的一系列组织架构调整，只是其企业战略转型的冰山一角。

伴随着房地产行业从短缺时代走向精耕细作时代，地产存量间的博弈早已开启。

博弈之下，各大房企纷纷启动变革，恒大投入巨资拥抱新能源汽车，万科跨界搞起了物流运输。据不完全统计，整个2019年，为应对行业变化而进行组织架构调整的房企至少有10家。

在充满竞争味道的行业环境下，那些时刻保持头脑清醒，并根据环境变化进行灵活调整，才有可能跟上时代的步伐。

无论是创业之初，杨国强以“名盘+名校”模式一举打开顺德碧桂园的销路；还是后来瞄准广州市场潜力，以“造城”之势开发万亩郊区大盘凤凰城；又或是当下进军机器人、现代农业，致力打造为全世界创造美好生活产品的高科技综合性企业。一次次的决策中，碧桂园总能不断洞察市场变化与机遇，适时而动。

早在2018年8月，杨国强就预见性地提出了“提质控速、行稳致远”的大战略，随之而来的便是组织优化、产品升级、数字化管理、营销变革等方面的一系列动作。一年多过去，这一系列的战略调整已给碧桂园带来了看得见的回报。即使是在受疫情冲击“举步维艰”的行业环境下，碧桂园仍显得游刃有余。

碧桂园2019年业绩报显示，2019年实现归属公司股东权益的合同销售金额同比增长超10%至5522亿元，营业收入增长28.2%至4859.1亿元，净利润增长26.1%至612亿元。可动用现金余额约2683.5亿元，达公司有史以来最高水平，现金短债比高达2.3倍。

与此同时，过去两年间，碧桂园在机器人、现代农业等领域获取了足够的资源，支撑其迅猛扩张，博智林机器人、现代农业、碧优选以及机器人餐厅所组成的碧桂园高科技产业版图已初现峥嵘。

据悉，当前，碧桂园子公司博智林正在大力研发建筑机器人，部分样机已进入工地测试。杨国强说，未来通过机器人建房子，能够实现更安全、质量更好，且效率更高，“这是我们未来强大竞争力的来源，我们要通过机器人建房子走向全世界，为社会的进步不懈努力。”他表示，接下来公司就是要在这个过程中，适应市场变化，持续提升竞争力。

具体落实到管理层面，莫斌认为，打造强大的竞争力，关键在于将“一率四力”形成合力。其中，高效率是制胜法宝，成本力是生存之道，产品力是以市场为导向的品牌力量，服务力是以客户为中心的口碑相传，科技力是向科技要效益的必由之路。

事实上，一家企业的发展不会永远一帆风顺，企业要想走得更远、更稳，仅靠精准的战略与灵活的战术是远远不够的，只有在企业成长过程中不断进行总结自省，才能成为最终的决胜者。

“市场经济之下，最重要的是竞争力，我们应该好好进步，不断提升，让自己有更好的明天。”在5月6日的碧桂园集团月度管理会议上，杨国强再次强调要敬畏市场，并勉励全体员工要有自省精神，善于总结过去的经验教训，不断提升竞争力。

在市场的大浪淘沙中，碧桂园同样遇到过很多问题。杨国强说，集团有2000多个项目，要好好总结、自省，好的经验要推广，错误的教训也要吸取。

“总结也是管理的一部分，不要因为难就不去做。”他说，全球最大的连锁企业沃尔玛每星期都会总结好的经验去推广，一年有50多次提升竞争力的过程。

多年来，自省一直贯穿于碧桂园的发展历程，由此才有更加稳健的经营管理和更具创新的战略布局。杨国强坦言，多年管理中，做错了不可怕，关键是“做错的事情，不能再错一次”。他强调，“要认真推敲每一个细节，将所有的事情做到最棒，这样才有机会。”

“最重要的是总结要落地，要帮我们拓展生存空间。”莫斌要求，要通过覆盖项目开发全过程的专项培训，将总结出来的经验和教训落地到每个区域和项目，让好的经验真正在全集团得到推广。

（责任编辑：何雯丽）

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