致BIM中心主任的一封信：“中央厨房”模式或许是你撬动地球的支点

双手合十：放下对BIM的执念！

一千个人眼中有一千个哈姆雷特，同样还有一千个BIM技术。大部分人对BIM的理解都聚焦在“M-模型”上，始终围绕着模型挖掘价值，总觉得一切皆可用BIM解决。就像我们拥有一把锤子，感觉全世界都是钉子一样。而我更愿意将“M”解读为Management（管理），让这项技术真正落地应用的核心是回归到真实的施工业务上，用信息辅助项目的日常管理。

腾讯作为互联网浪潮的弄潮儿，创造了许多堪称伟大的互联网产品。这家以产品著称的公司，在内部沟通时却没有人提“产品”这个词，谁说产品谁外行，大家经常用的词是“服务”，目的是要回归到本质，看用户到底需要的是什么服务。BIM中心或许可以不再强调“BIM”，而是回归到真实的施工业务上，看项目到底需要哪些服务。

1、什么是“中央厨房”模式？

“中央厨房”是餐饮业中的一种管理模式，指的是将餐饮店所需食材集中采购，定制定量的分拣封装，或加工成半成品或成品，然后统一配送到各分店的一种模式。这种中央厨房的优势在于通过集中的大规模采购和集约化的生产，以降低餐饮行业的生产成本。

大家所熟知的“海底捞”将该模式应用的较好，在一定程度上是源于它输出的产品的标准化，口味和菜品都是一成不变的。试想下这种模式，如果应对的不是标准化的产品，集中配送到店里的食材需要进行二次加工，还需要相应顾客具体的需求，最终的菜品是否获得顾客认可，肯定是依赖各分店大厨了。

2、BIM中心可否成为企业的“中央厨房”？

借鉴这个思路，如果BIM中心成为施工总承包企业的“中央厨房”，依据各项目的图纸建立项目的模型，然后按照具体施工实施的维度，对各个“施工单元”进行任务拆解（可借鉴WBS体系：单体-专业-楼层-流水段-各施工工序），并为每一项施工任务将所需的资源和技术方案匹配好（实体工程量、措施工程量、作业指导书、工种数量等），然后传递给项目（注意：拆解任务并不是编制计划，不用附带时间属性，只是罗列这个区段必须要做的工作项）。

当前，各专项施工方案基本上是针对于整个项目的，肯定存在某一个特殊的部位方案未能明确的地方，未来要管理得更深入的话，就需要基于每个具体的“施工单元”出具具体的方案，这样在具体施工时才更有指导意义。各项目所需的基本“食材”都准备好了，至于“这盘菜具体怎么炒得好吃”，业主能否满意，就需要依赖这个项目团队的能力了。

基于一个流水段的任务拆解并附带相应的资源

当然，真实的中央厨房，集中配送的成本高，源于租赁场地、人工或设备分拣、打包、运输等，肯定会增加成本。但是施工企业的“中央厨房”，核心配送的是信息数据，依靠互联网可以实现分秒级的传递，在这个维度上成本并不会增加很多。重点是如果采用这种模式，每个项目配置的人员可以精简，一个人可以兼做多项工作，管理人员能力可以快速提升，可以让更多的管理人员承接更多的项目。或许一个10万平方米的项目，十几名管理人员可以轻松地管理好。BIM中心集中为多个项目服务，可以积累很多共性的资源，在多个项目应用和推广，持续积累数字资产，为企业未来的数字化转型做好铺垫。

3、成为企业“中央厨房”需要哪些硬实力？

技术中心要扮演这样一个角色，至少要具备以下两个条件：

（1）有一个能够按照“施工维度”去拆解任务的核心团队：

这个团队的核心成员一定要有项目经历，需要考虑施工中实际操作的各个环节，按照施工图纸或模型拆解工作项。建议由“技术+商务+机电”人员组成核心团队，拆解出任务所需附带的信息包含实体工程量、措施工程量、材料设备技术参数、核心作业方案等内容。当然，完整地拆解一个工程的工作项并附带相应的资源计算，工作量是巨大的，实际上工程也是一步一步干的，所以没必要一次性拆解完整，可以跟随实际进度逐步进行，满足现场需要即可。

（2）要有一套信息承载和传递系统

拆解出来的任务及附带信息，不能放在一个Word文档里集中堆放，需要按照一定的结构框架来承载信息，可以让项目人员快速调用，并且需要满足双向传递。技术中心拆解的任务可以快速传递给项目，项目完成的任务情况能让技术中心看到，这样可以实现动态的管理过程。

施工任务拆解

任务执行情况的反馈

这种模式下谁居于主导地位呢？主导权一定属于项目，而非BIM中心。一定不能将BIM中心变成了“指挥中心”，对每个项目实际情况最了解得肯定是项目部，BIM中心也没有那么多的资源和精力管控好每一个项目。项目初期很忙碌，在做整体策划时需要很多信息输入，BIM中心给予信息的支撑很重要，过程中多一道把关，施工任务项不遗漏，或许可以减少很多资源浪费。但是具体任务什么时间做，怎么组织协调完成好这些任务，肯定是项目去考虑的事情，最终的“菜品”是否好吃，一定是“大厨”水平决定的。

4、践行“中央厨房”模式会有哪些坑？

实践这种“中央厨房”的管理模式，对大部分企业来说都是一种挑战，初步能预见到的有以下几点：

（一）对原有企业组织架构的挑战

BIM中心组成需要由“技术+商务+机电”组成，原本人员都属于不同的部门，肩负相应的任务，需要重新分工，必然会导致当前组织的变化，是否真愿意投入核心人才去做这件事或许是一道坎。

（二）观念上的挑战

企业基本上是以管理项目为主，在这种模式下，转变为扎扎实实地服务项目，去为每一个具体的项目考虑，不知能否认识到。

（三）BIM中心可能会面临巨大压力

一个中心要服务多个项目，如果项目形成依赖，BIM中心将面临巨大压力。这种情况下，BIM中心的人员能否忙得过来？如果忙不过来，会不会导致项目上的抱怨？

（四）可持续发展问题

企业如果项目较少的情况下，BIM中心的成本会很高，能否维持良性地可持续发展？

需要明确的一点是，不管存在多少问题，每一次改变肯定都会伴随着痛苦，没有痛苦的尝试就不可能有新的突破。践行“中央厨房”模式，肯定会踩很多“坑”，每当填完一个“坑”我们的道路就平坦一些，最终会为后人铺平一条道路。

5、施工企业未来运作模式—“强后端，弱前端”

随着互联网时代的进一步发展，产业互联网成为必然的趋势，未来的施工企业一定是“强后端，弱前端”的高效运作模式。强大的“后端”起初由项目经验丰富的人组成，当数据积累到一定程度将利用“BIM+大数据+AI”等高效技术形式实现。强大的后端，提供项目准确可靠的数据，确保每一个项目在组织策划层面规避风险，指导项目沿着正确的方向行进。“前端”是指在项目一线作战指挥的人员，依托于后端强大的数据支撑，企业将会逐步弱化“前端”，精简项目管理人员，节约人力去承接更多的项目（当前30个人管理1个项目，未来则可以管理3个项目），从而实现企业效益规模化增长。