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编者按：本文为鹿岛建设（中国）董事副总经理韩小华先生在2020年12月“预见2021暨攀成德建筑业年度论坛”上演讲的速记稿，文字略有删节。
各位同仁，大家下午好！非常感谢攀成德公司，给我提供这么一个和大家交流的机会和平台。实际上我也是在转型，去年我跟大家一样坐在下面听，今年转型到台上给大家讲，不知道我这个转型能不能成功，讲的不好希望大家批评指正。
01.
关于鹿岛集团
1. 智慧生产
在正式分享之前，我先给大家看一段视频，展示一下我们公司到2025年要实现的智慧生产，我们希望到2025年能实现，一半的施工作业使用机器人，一半的工程管理依靠远程控制，所有的过程管理实现数据化，到那时候：
（1）简单的作业都由机器人来做，而人负责一些复杂的作业和微小的调整，我们现在已经有一些项目在材料搬运、现场焊接和外墙方面开始使用机器人；
（2）在工程管理方面我们使用远程控制将现场的信息反映到公司，现场的数据直接输入进度表，材料可以通过自动管控按照时间表安排进场，钢结构的安装精度也可以自动调整；
（3）所有的管理程序都将实现数据化，无论是设计、施工还是建成后的维护管理，从BIM、预算、工程计划到现场控制都将实现数据化，建成后的维护管理也会灵活运用施工过程中的数据，并且将维护管理的数据反馈到设计端，以便能运用到下一个项目。
我简单介绍一下智慧生产的背景，大家都知道，日本是老龄化社会，退休年龄已经改到65岁，所以很多作业人员都超过了60岁，这大大降低了作业的效率。另外，日本政府要求2024年以后，每人每月加班时长不能超过65小时。到目前为止，我们所有的现场都是休息1天，2024年以后可能就要休2天，整个工程的效率会继续降低。所以做智慧生产也是被现实逼的，但目前只是一个规划，能否实现还要看2、3年以后的研究。
为什么要讲智慧生产？像上午鲁总分享的，中国平安也好，阿里巴巴也好，目前中国数据化方面的很多东西是比日本领先的，所以我们能不能利用好这些机会，促进中国建筑业的进步？这是给大家看这个视频的目的。
2、日本建筑公司在中国
今天我分享的内容以微观为主，这里先从宏观角度做个中日比较，并简单介绍一下日本建筑业的特征。现在中国的GDP总量是日本的将近3倍，但是人均GDP只有日本的1/4，所以我们要继续努力，争取人均GDP早日超过日本。2020年，日本的建筑投资折合人民币是4万多亿，日本的建筑公司很多，以中小公司和专业公司为主，一共有48万多家（中国有将近10万家建筑公司），从业人口大概有500万；营业额达到1万亿日元的日本大型建筑公司一共只有5家，1万亿日元是多少？大概有600、700亿人民币。
我们鹿岛公司今年的营业额可能是日本建筑企业中最多的，大概有1300多亿人民币，跟刚才做分享的中建三局差不多；人员方面，跟总公司签订合同的有7000多人，在全世界有2万多人。所有1万亿日元以上的5家公司都是拥有百年以上历史的企业，我们公司成立于1840年，在鸦片战争的时候就存在了，在日本一家建筑公司生存200、300年完全没有问题。
在上世纪80年代，随着中国的改革开放，日本的建筑公司开始进入中国，主要做一些亚行、世行的贷款项目，再加上当时中国刚刚改革开放，北京、上海等大城市的酒店、办公楼都不足，所以主要做了这些建筑项目。当时比较有名的是80年代的鲁布革经验，中电建的人应该都知道，现在中国所谓的项目管理模式，基本上是从那学习来的。
90年代中后期以后，中国变成“世界工厂”，之后日本企业纷纷到中国投资，日本的建筑公司开始承接日资的项目，直到现在我们的业务也是以给日资做工厂为主。2000年中国入关以后，鹿岛成立现地法人。当时有10多家日本公司到中国来，到今天仅剩4家。虽然中国的基建规模庞大，建设的项目很多，但是实际上我们占有的市场份额非常之小。
鹿岛建设是集团公司，主要业务有几块，一是土木工程，就是基础设施工程，二是建筑工程，三是房地产开发，四是工程技术方面的业务。在日本建筑企业中，鹿岛是最早进入海外的，海外营业额现在占到集团营业额的23%。我们鹿岛中国成立于2003年，是鹿岛建设的一家独资公司，主要做设计施工总承包的业务。
3、设计施工总承包
（1）模式
在日本，主要的承包模式大概有五种：第一种是所谓的全过程服务模式，从前期和业主的基本规划阶段就参与进来，然后从方案设计、施工图设计做到工程；第二种是国内做的比较多的设计施工总承包模式；第三种是DB模式，从施工图设计到工程；第四种是国内可能比较少见的ECI模式；第五种是施工总承包模式。
刚才攀成德的张总已经介绍了设计施工总承包的定义，实际上我们在国内做的最多的就是EPC和DB，我们还收购了一家澳洲企业，它在中国也有一家公司，主要是做医药领域的EPCM。我们在国内或者日本做工程总承包项目基本上有一个标准化的管理体系，既有设计也有施工。刚才我提到，和鹿岛总公司签订合同的人员有将近8000人，实际上做建筑设计的占1/10，大概有800人；我们中国公司也大致是这样，设计人员大概占公司总人数的1/10。我们有自己的设计部门，也有自己的施工部门，但是因为我们没有中国的设计资质，所以我们做设计需要跟中国的设计院进行合作。
（2）设计品质保证
刚才中国联合的成总分享到，设计院有些老工程师不愿意遵守规范，我们在中国做项目也感受到这方面的情况，很不利于保障品质和安全。那么我们跟客户谈项目是从哪些方面来考虑呢？第一，我们主要从设计、施工到维护全方位的业务服务角度出发；第二，我们优先考虑客户的需求；第三，因为设计施工一起做，所以我们做设计的时候就考虑到工程成本方面的因素，比较重视成本，在图纸上反映出客户的需求。
我们和国内设计院合作，主要是让国内设计院做送审的图纸。这里介绍一下我们的设计流程，比如说房间的平面图，因为主要是送审用的，就让设计院来画，我们公司的设计部门做平面的详细图，就是在送审图的基础上，把各部分尺寸、装饰、门窗都画在里面，最后再做综合图。综合图是什么？就是把机电设备也放在同一图纸里，看看是否有冲突，有没有需要调整的内容。现在国内可能用BIM比较多，但是我们在日本还有国内的项目都还是要做综合图。
国内项目施工的基本流程是，设计院先出方案，然后做施工图，现场按照设计院的施工图来施工。但是，我们是先做方案的基本构想设计，再做方案设计，以及国内所谓的施工图设计，最后要在现场做现场施工图。为什么要做现场施工图？因为我们不会完全按照国内的标准图集来做，我们有自己的一套经验，比如说防水要怎么做、收编要怎么做、节点要怎么做，在现场都通过画施工图来指导施工。
（3）施工品质保证
所谓的设计施工总承包是什么意思？就是设计和施工的有机结合，下面分享下施工的内容。第一步大家都一样，要做施工计划。施工计划包括施工计划工期、设计确定工期、发包工期、施工图工期、制作图工期和检查工期，这些都会反映在一张表上，然后再做调整。
我们的现场施工有标准的管理体制，包括比如说我们的现场到底是什么样，日本总部和上海总部施工期间要做哪些工作。具体说到现场管理，我们会有现场的QC（质量控制）工程图、施工要领书、以及每个工期完成后的检查表格，通过这三个流程来指导现场的施工。关于采购，我们也会做一些厂家检查。
02.
鹿岛的实践分享
下面我想通过一个实例来说明，我们的现场施工管理到底是怎么做的。这是长春的一个建筑，在2018年左右建成，号称是现在长春最好的办公楼。简单介绍一下它的基本情况，它是一个高173米、建筑面积10万平方米的办公楼，并带有一部分商业设施，由一家日本公司做的方案设计，一家吉林当地的公司做的施工图设计，工期3年。
1. 某些现场的现况
几年前我们在国内看到是，现场管理有时候比较混乱，大概相当于日本50、60年代的情况。以当时来说，有几个原因：
第一，国内主要追求速度和数量。
第二，国内比较重视表面的好法，比如装修非常豪华，但实际上墙里到底空不空，这个不知道、看不出来。
第三，规范制订的很严格，但是有时候达不到，存在打擦边球的现象。
第四，中国和日本文化习惯的不同影响建筑施工的思维方式，存在走一步说一步的情况。我们在天津拍到一张照片，在先建的电波塔旁边后建了一家医院，然后我们就看到斜拉撑直穿医院的建筑。所以说存在只考虑眼前、不考虑将来，谁先完工谁就胜利，不考虑其他衔接工作的情况。
第五，文化习惯的不同也影响着社会意识。以水泵为例，在日本，有一流企业生产的和三流企业生产的水泵，虽然价格上有区别，但是从性能来说基本相当，只不过品牌好的可能卖得贵一点；但在中国国内，存在各种各样的材料、各种各样的价格，你不知道要如何选择，不过好的东西肯定价格高，差的东西价格会比较低。所以项目上可能就会选择施工质量稍微差一点的材料，反正能应付过去、满足社会的需要就行。
但是经过这几年的发展，我们也感觉到中国建筑业发生很大的变化。现在行业竞争比较激烈，客户各方面的意识都有提高，所以需要很好的质量和安全建设。从建筑公司自身来说，它们也需要通过提高施工能力来实现差异化。国内公司越来越有自我提升的意识，不断学习优秀的东西，刚才成总介绍的几个项目都做得非常好。
2. 项目管理实践
回到刚才的项目上，这是房地产开发公司的一个项目，2013年我们进入现场的时候，现场情况是非常混乱。我认为房地产公司做总承包是国内建筑业很大的一个问题，房地产公司自己组建队伍、自己做总承包，国内的大型建筑企业只做主体的承包公司，其他的设备、装修、机电再进行分包。
开发公司来做总承包公司，怎么能把建筑给做好？
我们派了5、6个人去到项目现场，从质量、安全、环境、进度和图纸这几个方面对施工团队进行了指导，按照日本的现场管理模式对他们进行教育。当时的现场人员，他们连一天具体的工作内容都不太清楚，我们到现场以后，把一天需要做的工作逐一教给他们。现场的运营管理方面，从早晨的早会、到每天作业内容的说明、互相之间要做的沟通、以及工程例会都有安排，这里就不再细说。在日本的现场我觉得很好的一点是，每天早晨出工之前工作人员都会做早操，对现场的工人来说，可以活动筋骨，对减少安全事故很有好处。
关于具体的运营管理，分享一些我们的做法：
（1）施工计划。我们看了很多国内制作的施工计划，大多是操作规范里面的文字内容，不太容易让人看明白，不能让人理解怎么去做施工。施工阶段是非常重要的，如果要是通过施工计划找不出问题点、找不出需要研讨的事项的话，就没有办法把项目做好，没有办法去指导分包公司。所以在日式的施工管理过程中，施工计划是非常重要的。
（2）质量管理。刚去现场的时候，我们发现存在很多质量问题，虽然也有一些检查，但是基本上流于形式。我们进入之后，开始通过QC+S（质量控制+安全）工程表和自主检查来进行管理。我们的QC+S工程表是怎么做的？每一道程序，比如说砌砖，施工的流程是什么？注意点有哪些？需要做什么检查？谁来执行这个检查？这一套明确的制度以及作业过程中需要注意的安全问题，全都会反映在QC+S这张表上。在作业完成以后或者在作业过程当中需要再做哪些检查，就制作一张自己项目上的自主检查表。当时在现场看到的很多施工质量问题，经过现场的巡查和逐步的改善，经过一段时间就实现了好转。所以说，只要提出要求并且指导工人去做，其实他们是能够做好的。
（3）进度管理。原来只有放线图，各个工序之间的关系也看不清楚，写的文字部分也不太容易理解详细的内容。后来我们根据各个工序的关系、根据数量和人员的工作效率（所谓的定额），重新编制了进度计划。原来他们是什么情况呢？只是说一层楼要6天完成，问他们依据是什么？他们说隔壁的楼是6天完成的，完全没有按照自己的实际情况来做管理。我们根据实际的效率编制完进度表之后发现，6天他们完不成任务，根本没有养护的时间。所以经过我们重新制作工期表，2014年的工作就按照这个比较切合实际的工作计划来执行。
（4）安全管理。在当时的现场，工人不系安全带，电梯没有防护罩，罐车没有通道，路也没法走、没有施工通道。经过我们对现场的巡检和制作安全卫生计划表，经过半年的时间，现场情况实现很大的改善。
（5）图纸管理。我们认为图纸是国内最大的问题，不是说设计院水平不高，而是感觉施工图达不到指导施工的深度，所以可能造成建筑、结构和设备不匹配，从而需要返工。我们在现场还需要制作一张让业主确认的进度表，这是决定工程进度很重要的东西。另外，施工之前要做施工研讨深化，为什么要这么做？因为有些柱子穿的钢筋很多的时候，设计院画的图能过去，但是具体做施工图的时候会发现过不去。业主以前一些建筑有防水不良的反馈，我们也通过图纸管理去做好防水。所以说，有一个很好的图纸才能把建筑做好，这是非常重要的。
（6）设备有关工作。关于机电设备方面，当时现场穿管很乱，包括最近国内的住宅现场也是管线非常乱。所以我们通过做综合图，把电器配线或者穿墙都提前在图纸上反映出来。我们还提供给项目很多合理化建议，包括日本的一些工法和工具的使用。我们要摒弃旧的想法，不断进行创新，才能逐渐进步。
03.
设计施工总承包的优缺点
我们在设计施工总承包模式上实践多年，那么总结下来，设计施工总承包有什么优点呢？第一，降低了业主在发包和工程管理方面的负担。第二，责任明确，因为国内现在设计施工分离的时候扯皮非常多。第三，提高效率，最起码能节省设计施工分别招标所需要的时间，能缩短工期。第四，可以反映施工方的技术经验，实现更适合现场实际的设计。第五，能提高工程质量，因为设计由一家来做，能反映施工可控的所有技术和经验，使工程质量变得更可控。
当然设计施工总承包也有缺点：第一，降低了设计施工分离方式的业主和设计方的参与度；第二，有可能产生偏重为施工考虑的设计；第三，业主的审核功能降低；第四，对总承包方有可能产生比较大的合同风险。刚才的嘉宾也提到，如果超过工期或者超了预算就会罚款多少，我们也碰到过类似的情况，比如我们的一个设计施工总承包项目已经完工10多年了，因为业主要拆，拆了以后看到吊顶里面有烟头，最后提出所有的要全部都检查一遍，所以对于总承包来说合同风险是格外需要关注的。
（编辑：奚雅青）
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