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十四五新时期，勘察设计行业面临量的转折、质的提升趋势叠加，设计行业将逐步实现由高速发展向高质量发展的产业结构升级，低端无序竞争将逐步退出历史舞台。
工程总承包模式因借鉴了工业生产组织经验，依托设计企业的技术优势充分融合采购、施工环节，实现建设生产过程的组织集成化等诸多优势，近年来得到大力推广。
在此背景下，设计行业逐渐由单一的技术服务向统筹性、全局性、高视角的集成服务转变，设计企业和员工社会价值将逐步实现最大化。
“工程总承包”的号角嘹亮，什么样的企业才能胜任工程总承包模式呢？如何通过转型升级才能获得更大的生存空间？
根据“总包之声”的统计数据，截止2019年底，国家及地方发布的与工程总承包相关的政策累计达247份。其中2017、2018、2019三年发布的工程总承包政策数量占到了73.3%，超过2/3，反映了政府自上而下推进工程总承包的决心和力度之大。
下面梳理了部分对设计单位开展工程总承包影响较大的政策。
（一）国家政策（部分）
住建部2016年5月印发《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市【2016】93号）：大力推进工程总承包。
国务院办公厅2017年印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发【2017】19号）：加快推行工程总承包；
住建部、发改委2019年12月23日联合印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（建市规【2019】12号）有效规范和统一了工程总承包市场普遍关心和关注的问题。
（二）地方政策（部分）
山东省人民政府办公厅2017年7月印发《关于贯彻国办发[2017]19号文件促进建筑业改革发展的实施意见》（鲁政办发〔2017〕57号）；
山东省住房和城乡建设厅2018年12月印发《关于公布山东省建筑业改革发展试点地区、试点项目和试点企业名单（第二批）的通知》，
济南市住房和城乡建设局等部门2021年4月印发《关于在房屋建筑和市政基础设施领域推行工程总承包的实施意见》；
济南市住房和城乡建设局等部门2021年8月印发《济南市建筑师负责制试点工作实施方案（试行）》
近年民用建筑设计院承揽的工程总承包项目日渐增多，越来越多的建设单位主动要求以工程总承包模式实施项目。但很多项目由于操作上的不规范，存在发包人要求不明确、合同界面不清晰、承包范围争议、付款节点不合理等诸多问题，这给设计单位带来了较大的履约风险，影响了企业社会信誉。
同时，这也让很多设计单位认为工程总承包业务不如传统设计业务性价比高，但在激烈的竞争下，又不得不继续做工程总承包项目。
其实上述问题大部分是因为设计单位对工程总承包模式认识不足造成的，如：
前期与发包人沟通不充分、对发包人建设意图、发包人要求、设计任务书等没有进行深入了解；
未深入研究工程总承包项目合同，对承包范围、合同界面、设计工期要求、设计人员责权利、结算方式、付款条件、违约责任等关键条款等未足够重视；
与联合体成员单位签署标前联合体协议或联合体补充协议，未对双方分工、付款、安全、质量、工期、成本、违约责任、争议解决等责权利进行明确约定，甚至未与施工单位签署联合体补充协议，双方责权利不明确。
设计管理工作不到位，工程总承包项目的技术经济管理、设计深度、现场服务质量等没有得到保障，从而导致工程总承包项目的设计缺乏管理；
设计单位缺乏开展工程总承包项目配套的公司及项目层级的组织架构、管理体系等关键因素。
※ 案例
2020年我集团第一个以设计为主导的工程总承包项目
济南市济钢医院门诊楼扩建改造项目的承包范围为相关设计（含方案设计和各类施工图设计）、采购、施工、调试、验收、保修及配合手续办理等全过程工程总承包，本项目为山东省第一个设计单位牵头的EPC项目、山东省建筑业改革发展EPC试点项目、装配式示范工程，装配率达到60.6% ，本项目运用了BIM数字管理平台。
本项目采用强矩阵管理模式，实行项目经理负责制，采用扁平化的项目管理模式，工程总承包事业部通过《项目管理规划大纲》、《项目管理目标责任书》、《项目实施计划》、《施工组织设计》等管理文件，有力的保障了项目的顺利执行，项目建设管理条理清晰、按计划落地。
设计企业如何做好工程总承包业务？如何升级获利方式，发挥设计企业的真龙头作用、灵魂作用、放大作用？
设计企业的转型方向应是依托设计核心技术“转型”做工程总承包或全过程咨询业务，是要从单一技术服务型企业向拥有统筹性、全局性、高视角的企业转型，以应对行业的变革。
另外，设计单位开展工程总承包项目并非一定做牵头人，但必须要以设计为龙头，无论谁是牵头人，都要重视设计前端的价值、重视设计与采购、施工各环节的融合，如何通过各阶段融合做好工程总承包项目，我们认为有以下几点：
（一）加速设计师思维模式转型
随着建筑业改革发展的深入，仅对规范、图纸负责的设计思维将逐步退出历史舞台。
设计单位转型做工程总承包项目，首先要做的就是转变设计师思维，让设计师围绕产品最终目标，在有限的投资内，通过图、材、量、价、施一体化的设计办法，充分考虑施工条件、施工措施、材料工艺、成本造价等。
只有设计师具有总包思维了，才能够全面参与到施工采购过程中、才能真正做到设计施工融合、才能确保项目品质，才能更好的实现设计图纸和竣工项目产品适用、经济、绿色、美观的要求。
促进设计师思维模式转型
应做好如下几点：
1.企业内部开展工程总承包相关培训，传达工程总承包的相关政策，共同展望工程总承包业务前景；
2.针对院所承接的工程总承包项目，调整绩效考核体系，确保设计院所收益；
3.调整工程总承包项目设计师的绩效考核机制，确保设计师回报机制的合理；
4.建立高效沟通机制，确保工程总承包管理人员、设计人员、采购施工人员的沟通顺畅；
5.通过不断探索，建立健全工程总承包项目的的设计管理体系（如：总承包项目设计深度管理体系、限额设计管理体系、BIM技术应用等等）；
6.定期组织内外部交流活动，学习成功项目经验，建立工程总承包管理人员、设计人员的传帮带制度。
7.建立健全工程总承包相关的人力资源管理体系，通过外部引进、内部培养等手段逐步打造一支拥有资深设计师、精通设计施工的项目经理、懂施工的设计人员、懂设计的施工管理人员等的队伍。
（二）完善组织架构、构建协同平台
针对工程总承包项目，设计单位要加强顶层设计，积极优化组织架构、搭建协同管理平台，以应对市场的变化，管理人员要加强学习实践，夯实内功，提升对EPC的实操能力。
1. 转型初期，考虑到自身经验不足、风险控制能力欠缺等因素，设计单位应沿用既有组织架构，有针对性的对各职能部门人员分工做出微调，不宜冒进；
2. 成立专业化、全过程的服务部门，如成立EPC事业部、EPC管理中心等，服务部门重点工作是负责提出企业工程总承包战略发展规划，做好设计与采购、施工等环节的深度融合，负责总承包项目实施与目标控制。
3. 设计单位根据自身情况，开发至少涵盖工程总承包市场开发管理、设计管理、法务管理、项目管理、综合管理几大类程序文件。通过程序文件的不断调整完善，对设计单位开展EPC项目的管理模式、组织架构、财税体系等进一步规范。
4. 搭建基于BIM的协同管理平台，实现项目参建单位，在可视化的状态下进行高效的沟通、讨论、决策，提升管理效益。运用BIM数字技术，引导设计团队进行BIM正向设计，组织设计文件的BIM核查，对限额限量等技术指标进行核算及碰撞检查、净高分析等，并对检查结果反馈给设计进行修改。实现所有项目线上、线下管理互动。
设计单位转型初期应主要以总结经验、完善工程总承包制度流程为主要工作，待工程总承包版块具备一定规模后，应建立与企业实际相契合的工程总承包管理体系，搭建从公司到项目的管理层级。公司总部健全管理机构，项目完善管理职能部室，形成以工程总承包管理机构为中心的组织体系。
※ 案例
为探索工程总承包业务发展，同圆集团于2017年底成立了工程总承包事业部，依托集团在工程设计、经营、项目开发及管理方面的技术优势，打造以设计为龙头的工程总承包业务链，推进EPC项目的发展。
工程总承包事业部采用强矩阵管理，下设立市场经营部、技术经济部、工程管理部、合约法务部、综合部及各项目部。
集团通过开展项目总结了工程总承包招投标管理、合约管理、设计管理、财税管理、安全质量管理等方面经验；项目部与施工企业共同组建了涵盖设计采购施工的项目部，通过BIM协同管理平台，实现了BIM正向设计、参加各方高效沟通的目标。
（三）建立健全工程总承包管理体系
设计单位开展工程总承包项目还要完善工程总承包管理制度，明确各职能部门和各岗位职责，将项目自决策开始的各阶段管理内容流程化和标准化，将市场经营管理、技术经济管理、合约法务管理、总承包项目管理、财税管理等工作模块化、清单化，形成企业核心竞争力，只有建立了涵盖全生命周期的管理体系，才能够真正做好工程总承包项目。
※ 案例
经几年的探索，集团工程总承包事业部形成了一套较完善的一体化管理体系文件，本套管理文件涵盖了市场经营、技术经济、合约法务、工程管理、综合管理五大类36个文件。实现了制度流程化、流程表单化、表单信息化，实现了执行有依据，工作有标准。通过五大类体系文件，能够实现：
1. 市场开发体系文件通过规范项目承揽、报批报建、合同签订流程，努力将客户目标转为项目实施目标；
2. 设计管理体系文件用以指导各阶段精细化设计、技术经济融合、设计服务等，以实现设计团队从对图纸负责到对产品负责的思维转变；
3. 项目管理体系文件指导设计人员主动深入施工一线、施工人员主动参与各阶段设计，通过各阶段深度融合，完成工程目标、提高施工质量、提供更高水准的技术支持与服务；
4. 总承包法务体系文件规范合同签订、合同履约、企业财税管理过程中的法律行为；
5. 综合管理体系文件确保工程总承包业务战略发展定位的准确性、并做好项目实施全过程的服务、考评等。
设计单位转型，不是简单地部门重组，而是要进行一场组织的变革。
这就需要上至企业高层，下到普通员工齐心协力，共同提升内在能力、完善流程制度，克服困难、实现华丽蜕变。
（责任编辑：何雯丽）
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