他介绍说，国外普遍都已遵循这种模式，发达国家的做法是，住宅建造商将住宅按部位划分为若干部品进行工程的组织与实施。各类部品均由不同专业化的制造商通过设计，在工厂制作与集成后，到现场进行安装，并负责后期的维护。在整个建造过程中各部品生产企业间分工明确、界限分明，并形成相应的协调有序的施工组织。这种做法不仅可以使住宅生产过程更加专业化，而且使各生产环节形成有序的生产流程。同时，也有利于建筑设计、住宅开发、部品生产、施工安装等能够进行有机的组合，形成有序的工业化和标准化生产体系，优化住宅产业结构，从而实现社会化大生产方式。目前我国还仅仅在国家住宅产业化基地进行这种实验和探索。

　　国家住宅产业化基地的建立是从2001年开始试行的，到2006年6月原建设部正式批准下发了《国家住宅产业化基地试行办法》之后开始正式实施，至今在全国先后批准建立了10个产业化基地（北新集团、青岛海尔、温州正泰、天津二建、山东力诺瑞特、长沙远大、合肥开发区、深圳万科、南京栖霞、深圳市政府）。

　　这10个产业化基地主要分为3种类型，即开发企业联盟型、部品生产企业型和综合试点城市型。开发企业类型的产业化基地，主要从住宅结构体系技术入手，研究开发新型工业化的住宅建造方式，完善住宅成套技术体系以及成品房装配式装修成套技术；部品生产企业型产业化基地，主要以提高企业核心技术与部品的标准化、系列化、装配化、工业化水平和工程化能力，积极延伸产业链，逐步从供应商向集成商转变；综合试点城市型产业化基地专门成立工作机构，根据城市发展的总体规划，加快制定本地区的住宅产业发展规划和产业政策，围绕住宅产业现代化工作积极开展相关课题的调查研究，完善管理运行机制。

　　在这三类产业化基地中，前两类基本实现了各自领域内链条的完善，开发型基地建立起设计、建造、监理、物业等完整的链条，部品类则具备了技术和产品的集约化供应。同时，在布局上，也着重考虑了三者之间的有效关联。要求部品与作为龙头的开发结合，技术上有沟通，产品上有调整，如山东力诺瑞特与万科集团签署战略联盟后，在设计建设方案中，太阳能企业就参与进来，做出预留和设计调整。而作为试点的城市主要提供政策上的探索和支持。

　　改变“一盘散沙”的局面，唯有实现部品的集成、部品与开发项目的集成，链条的各自完善又相互关联。同时，三类试点基地逐步建设成型继而推广开来。

　　“集团模式”的探索
　　与此同时，叶明还向记者详细描述了另外一种模式：“集团模式”。

　　简单说来，即是某一个大型的集团，其内部形成了产业化的一整套完整链条，能完成一个住宅的所有环节，包括部品的研发制造、建筑的设计、工程的施工等，实现“一站式”、“一条龙”式的流程结构。在这个集团里，所有的理念、技术都能通过各环节的有效沟通，得到淋漓尽致的实现。对企业来说，这是产业结构调整，是发展战略的重大转变；对行业来说，是整合优势资源、优胜劣汰的结果，走向有序和规范的转变；对产业化进程来说，则构建了一个重要依托，是一种完美的模式。这种“集团模式”，有别于以往的产业联盟形式，是将各方利益和技术整合在一起，形成统一的利益主体和技术的集成，风险共担，利益共享，形成完整的技术体系。

　　叶明也曾向一些业内人士提及过这种设想，受到了普遍的认可。但是，记者疑惑在实际操作中，必然对企业实力、行业环境、政策支持等方面，提出了相当高的要求。

　　对此，叶明十分乐观。他说，我们正积极筹划，现在已经考虑在某个基地进行这种模式的试点。“建筑是不可复制的，但是模式是可以的。只要培育出了一个成功的模式，就能以你想象不到的速度不断复制，很快就会蔚然成风，在中国大地遍地开花。”“但是目前还只是一个构想。”记者说。“不仅仅是构想，你等等看，目前有的企业集团已自发地、自觉不自觉地在朝这个方向努力，如果政府再加以引导，很快就会实现，让我们共同期待。”他莞尔而笑。

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